Senior Managers müssen Führung Innovieren um in die Zukunft von I4.0 zu leiten

Laut Gallup-Schätzungen sind Manager für mindestens 70% der negative Mitarbeiterengagement-Scores über Geschäftsbereiche verantwortlich

Gallup hat Leistungen in Hunderten von Organisationen untersucht und das Engagement von 27 Millionen Mitarbeitern und mehr als 2,5 Millionen Arbeitseinheiten in den letzten zwei Jahrzehnten gemessen. Laut Gallup-Schätzungen sind Manager für mindestens 70% der negative Mitarbeiterengagement-Scores über Geschäftsbereiche verantwortlich. Management ist wiederum verantwortlich für das weltweit mangelde Engagement der Mitarbeiter. Studien von Harvard Business Review zeigen, dass insbesondere Senior Executives  nicht bereit sind, rigoros über die Innovation ihrer Weltperspektiven und ihre Vorstellungen davon, wie Organisationen verwaltet und transformiert werden, nachzudenken. Dies birgt ein integriertes Risiko, das Engagement der Mitarbeiter zu behindern, die unendlichen, risikoreichen Möglichkeiten der 4. industriellen Revolution zu nutzen. Schlimmer noch, in den letzten 12 Jahren haben sich diese niedrigen Zahlen kaum bewegt, was bedeutet, dass die große Mehrheit der Mitarbeiter weltweit sich bei der Arbeit nicht weiterentwickelt und einen Beitrag leistet. 

FÜR HUMANKIND, UM VON DEN UNMITTELBAREN CHANCEN IN I4.0 ZU PROFITIEREN – MÜSSEN  WIR FÜR  UNSERE GLAUBEN IN DAS MÖGLICHEM INNOVIEREN – MISSIONEN FÜR EINE LEBENSWERTE ZUKUNFT VERWIRKLICHEN – WIR MÜSSEN RISIKOBEREIT WERDEN – UM IN DAS UNBEKANNTEN VORZUSTOSSEN – ZU ERREICHEN, WAS NOCH NIE EXISTIERT. DAS MENSCHLICHE GEHIRN KANN UNSER GPS ZUR ZUKUNFT SEIN.

Um es einfach zu halten,  SAGE ich  – FUTURIZE – DER EVEREST  WEG

Studien von Harvard Business Review zeigen, dass insbesondere leitende Senior Executives nicht bereit sind, rigoros und geduldig zu denken, um ihre Weltperspektiven und ihre Vorstellungen davon, wie Geschäfte betrieben werden, zu erneuern. Das birgt ein eingebautes Risiko, die unendlichen, unbekannten, Möglichkeiten der 4 industriellen Revolution begrenst zu nutzen. 

Um eine Organisation in die Zukunft zu führen – werden Führungskräfte mit grundlegenden Herausforderungen und Entscheidungen konfrontiert

1. Wegweisend für die Zukunft. Ein mutiges Leitbild zu erneuern und zu ehrgeizigem Wachstum auf Neuland zu verpflichten. Risiko, ins Unbekannte zu starten, die Organisation durch Mission und tiefgreifende Kernideologie neu zu erfinden. Führungskräfte auf allen Ebenen müssen den Transformationsprozess in ihren Köpfen mobilisieren, um das Unternehmen in die Zukunft zu projizieren – und alle in das unbekannte Gebiet der Innovation, Transformation und Neuerfindung zu werfen. Sowohl die Wegpunkte als auch die Ergebnisse sind per definitionem unsicher, und der Fortschritt in I4.0 bringt eine anhaltende Risikobereitschaft und Anpassungsfähigkeit an unvorhergesehene Herausforderungen mit sich. Verbunden mit der Bereitschaft, immer wieder aus der Zukunft zu lernen, denn die Digitalisierung zwingt uns, nahezu täglich neue Technologien zu implementieren. Wir müssen uns selbst erneuern, um äußerst flexibel zu sein, um in die Zukunft zu kommen.

 

2. Unbewusst an Status Quo klammern. Alle Menschen haben einen gewohnten Umgang mit der Realität. Eine erstickende Matrix, die früher in den gewohnten Kontexten funktionierte, bot ein gewisses Maß an Sicherheit und das Gefühl, unsere Existenz unter Kontrolle zu haben. 

Das Innovationsrisiko, das sich an die Anforderungen von I4.0 und die menschliche Innovation anpasst, verlangt jedoch eine ernsthafte Untersuchung darüber, wie unsere Denkweise und unsere Grundwerte unsere Visionen und Strategien zur Beeinflussung von Geschäft und Leben beeinflussen. 

Vor allem Führungskräfte, die die Obergrenze für die Entwicklung von Mitarbeitern sind – Es ist wichtig, sich damit auseinander zu setzen, wie unser tief verwurzelter, gewohnter Umgang mit der Realität die Menschen beeinflusst, die wir brauchen, um Ergebnisse und Transformationen zu schaffen.

Es ist menschlich und sehr gewöhnlich, auf das Beste zu hoffen und sich für einen kontrollierten Weg zur Veränderung zu entscheiden.

Oft arbeiten die CEOs hart daran, ihr Unternehmen wachsen zu lassen – aber sie widersetzen sich unbewusst jeder Expansion, aus tief verwurzelten Ängsten, die neuen Forderungen, die nach großen Umwälzungen folgen, nicht bewältigen zu können.

Es ist allgemein bekannt, dass die meisten organisatorischen Veränderungsprozesse nicht funktionieren – aufgrund von Managern, die das Risiko, ins Unbekannte vorzudringen, zu sehr kontrollieren und sich unbewusst dagegen wehren. Besonders wenn es darauf ankommt, dass sich Senior Executives entwickeln müssen, um in die Zukunft zu führen.

Tagged under:

WE CAN INNOVATE A LIVABLE FUTURE
Hide Buttons